国家允许的配资平台2022蒋建琪把香飘飘的产品收束到两条线

香飘飘正在试着从各种有可能的渠道，找回自己的消费者“爸爸们”。

他们最先盯上的是零食渠道、山姆以及便利店。并且，还在线下频开为期一个月的快闪店。

诞生于2005年的，作为杯装冲泡奶茶的品类开创者，是享受过市场给予的巨大红利的。“幸福到什么程度呢？你弄一个产品，勤快一点的，每年拍一次广告，然后拿到湖南卫视、东方卫视，这样哒哒哒一投放，就可以了。”香飘飘创始人、董事长蒋建琪对虎嗅回忆到。

不光是香飘飘有过这样的好日子，多少中国的消费品品类开创者，都曾有过这样的舒服日子。但当他们从几十亿销售额，想向百亿突破时，市场分化了、消费者需求多元了，对手也变了。

怎么办？

为了能够更好的应对更加细碎、分化的渠道，以不断推出的新品，去找到新的“爸爸”，蒋建琪开始了一场渐进式的内部变革。

过去一年，他把原本独立的产品研发部纳入产品部，把渠道和研发跨部门的拉通在一起，以此将“从产品到供应链到渠道”这整个链条更紧绷的串成一条线。

如今，香飘飘已经能够做到一个新品从研发到终端，只用两三个月。“我们跟踪过自己产品的上新速度，在快消品里能算得上第一梯队了。”香飘飘创新中心总经理蒋晓莹说。“但这是与快消品比。与新茶饮比，我们不算快。我们也在迭代，说实话还没做到极致。”

蒋建琪曾表示，香飘飘要成为奶茶行业的Zara，其意义主要在于小单、快反。从产品研发到终端销售，一条线全拉通。此刻，他正在往这个方向落地。

虽然还没到了能开香槟的时刻，但细细地描摹香飘飘在如何在“卷”自己，如何应对层出不穷的新渠道，对于当下众多于他们处境类似的消费品企业而言，却有不小的样本意义。

爸爸去哪儿了？

如果消费者是“爸爸”，那“爸爸”去哪儿了？

过去3年，香飘飘的董事长蒋建琪反复问员工这个问题。听罢，员工会轰笑，继而会深思。

这10年来，新的消费品牌借势新的受众渠道层出不穷，而那些跟随传统渠道长起来消费品牌，其商品的成本结构被重构，利益蛋糕被重新切割。与此同时，新茶饮遍地开花，像蜜雪冰城这样的低价杀手，更是挤压了曾以价格和便利性取胜的冲泡奶茶的市场。

好消息是，作为第二增长曲线的即饮类业务，还在增长。

“我们的产品，最近几年，升级得有点不够，当然，这跟我前几年精力放在销售上去了，也有一定的关系。”蒋建琪反思，香飘飘当年一炮而红是因为产品，在与同行竞争中能胜出，也是因为产品。

那当下的香飘飘，需要的是什么样的产品？

这5年，为了下一个爆品，香飘飘一直在摸索：从冲泡到即饮，从粉末到原叶，从杯装到条装，从刺激多巴胺的到养生的，甚至还试过自热奶茶火锅，试水的口味也是五花八门。

前两年，蒋建琪还做主跟Otaly燕麦奶合资成立了一个公司，原因是：“我看中这个团队，产品的创新能力还是蛮强的，他们团队的人，经常会突然冒出个想法，互相激发创意，我认为（公司）应该有更多这种真正的创新型人才。”

基于企业优势，蒋建琪把香飘飘的产品收束到两条线，分为“冲泡”和“即饮”，并试图在两条线上分别建构更丰富的产品矩阵。

在这两个产品线上，他继续做排除法，也是预防团队瞎尝试。比如，水，参与者卷到这个程度，不能再碰；功能饮料，如果找到纯天然没有副作用的可以试，没有的话就不做；气泡水这类有开创者的，也不要跟风。

“我们自己擅长的领域是奶茶，还有和茶饮相似的，比如咖啡，可以去探测一下，因为咖啡跟奶茶实际上还是蛮像的东西。”蒋建琪表示。

两条产品线中，冲泡类这条线，价格的梯队正在形成：从低至3.5一杯的全粉末奶茶，延伸到配料更丰富的好料系列，继而是5-6元价格带茶叶+进口乳粉配置的原叶奶茶，再到新品客单价在6-8元的茶叶+牛乳的原叶轻乳茶。甚至今年还赶着龙井新茶上市，香飘飘还推出了16元一杯的明前特级龙井原叶轻乳茶。其单杯价格持续摸高。

即饮类中，香飘飘旗下则有Meco如鲜果茶和兰芳园两个品牌：前者走学生路线，口味多元；后者走白领路线，主要市场在粤港澳大湾区、东南亚和北京。

2018年7月，Meco果茶上市，开创即饮果茶这一品类。起初，这只是女儿蒋晓莹和其团队的一个脑洞，蒋建琪直觉认定此事可行，便拍板引入设备做了这个新品牌。

Meco的推出，从表面看，是为了平滑冲泡奶茶的季节性特征。通常，冲泡奶茶会在一年的第二个季度迎来一个淡季，而即饮产品刚好补上。

但香飘飘更看重的是即饮背后的市场规模：中国的即饮市场接近万亿，而冲泡类饮品的市场规模在2023年，才450亿，其中冲泡奶茶规模则在百亿之内。香飘飘想抓住即饮这个更大的市场，哪怕竞争烈度极大。

五年时间，Meco如鲜果茶从3亿多做到了近10亿的销售额。在一个巨头扎堆、卷到发紫的领域，它给自己搏出了一席之地。

但这份成绩单对蒋建琪而言，并不够。

“核心的问题是，你这个产品到底带给顾客的价值是什么，或者至少你研发的产品，跟你所对标的产品不同的地方在哪里？”蒋建琪说到这里，提高了音量。

下一个爆品

蒋建琪今年计划，围绕冲泡和即饮两条线，针对不同渠道推出20多个新SKU。

若跟线下茶饮店发新品的频率比，香飘飘这个目标显得没啥野心。

咖门发布的《2022中国饮品行业产品报告》显示，2022年前3个季度，其监测的50个线下茶饮品牌共推出1677余款新品，平均每个品牌每个月推出3.6款新品，整个市场每天有6杯新品推出。

不过，对于一个销售流通链条很长，历史包袱又重的大通路消费品公司来说，20多个SKU已经堪称“卷王”了。毕竟，香飘飘在线下有40多万个终端点位，而据红餐大数据，截至今年3月，新茶饮全行业门店数加起来是62万家。

为此，蒋晓莹拼命卷产品，蒋建琪则努力拓开新渠道，调动经销商。

理想状态下，香飘飘会在稳住低价大单品基本盘的前提下，在各类新渠道上不断测试更高客单价，甚至定制化的产品。这是香飘飘对于渠道分化、用户分层的新阶段消费特征，所作出的回应。

落实到实操上，“还是要有一个产品梯队。”蒋晓莹对虎嗅表示。

首先，20个SKU，就不可能简单粗放放在一个市场，经销商肯定不干。“我们会根据区域特性去推品——比如在藏区，就会推几个符合当地用户的产品；在学校这样的重度市场，也会有专门的产品。而在电商渠道，因为本身线上是个无限货架，以流量和人群逻辑来看，香飘飘可以把产品深度做得更深，宽度也会做得更宽。”

在产品上，蒋建琪对作为产品研发主力的女儿蒋晓莹，提出了“既要好喝，又要健康，还要便宜”的目标。

2024年以来，香飘飘主线冲泡产品力推原叶，即饮的Meco则不断推出新口味。同时，香飘飘针对不同渠道特性调整产品的形态。例如针对零食量贩渠道，推出便于消费者“随手购”的280ml便携小包装Meco。

再比如，蒋晓莹不久前向全家便利店提案，在其华东区定制了一款兰芳园的限定冷链产品。蒋晓莹希望做这个尝试，首先是想对便利店渠道及用户进行探测。而她又基于对便利店渠道的一个观察——即冷风柜产品的购买率比冰柜和常温货架要高，做了一款冷风柜产品。

单从这个尝试本身而言，如果只考虑短期成本，从提案阶段就可以放弃了。但蒋晓莹认为，“它成本可能并不低，但是在我的可控范围内，且未来有规模化可行性。重要的是，（这件事）能不能给我带来品牌认知升级的价值。”

如今的舆论对冲泡茶饮看空的多。原因主要在于，当价格带趋近，线下茶饮店与消费者对接更有效率了之后，香飘飘怎么跟现制茶饮去比？

“这么多年下来，线下茶饮店的产品价格下降了很多，（其价格带）离我们的产品有点太近。”蒋建琪道。

作为对现制茶饮渐成主流的回应，香飘飘继去年底在杭州西湖湖滨银泰in77开出地球首店之后，于今年四月又在成都春熙路上开出了第二家实体店。

这是不是说明，香飘飘终于决定抛弃曾经的自己，“弃暗投明”了？

“我们当时问自己，到底香飘飘做什么能让消费者觉得是情理之中，意料之外的？”蒋晓莹回忆。

答案是，开店。

“我要顺着消费者心智走，还要让大家觉得，你还能干这样的事儿。”毕竟，从基因来说，香飘飘不可能像蜜雪冰城那样搞加盟连锁。“我是个快消，不是连锁餐饮。”蒋晓莹表示。

香飘飘开的，是为期20天的快闪店。而它存在的意义，是为了赋能快消。

“第一个跟消费者进行物理接触，让你深刻的感知到（香飘飘的）活人感，第二个是把店作为新品的试验田。”蒋晓莹解释道。

基于杭州快闪店的一些验证后，开店成了香飘飘研发方法论中的一个环节。在这样一个时代，产品其实是一套系统工程和方法论。对蒋晓莹而言，产品创意和研发还只是第一步，接下来就是在人群和渠道上去验证产品的可行性，还要基于产品特性去做有效的营销及渠道落地。

从杭州首店开始，蒋晓莹及团队逐渐摸索出了一套产品研发到推广的三部曲：

先用快闪店测试一波候选新品，通过消费者的到店决策来做第一轮选品；第一轮选品胜出品会被放到电商平台上去做测评，以此完成第二轮选品；第二轮选品胜出品会被放到线下的重度市场上去打热销，以此完成第三轮选品；第三轮选品的胜出者，则会最终被投放到线下流通渠道，根据渠道的不同特征去做相应的铺货。

1993年出生的蒋晓莹2016年5月加入香飘飘，这年是她从浙大毕业的第二年。她在大学期间就开始创业，先是创办了露营预定管理平台“易露营”，曾在2015年拿到1000万人民币的A轮融资；次年，该平台又升级为民宿提供数据服务的“订单来了”，不到一年成交额过亿。

虽然创业势头不错，蒋晓莹选择了香飘飘。对此，她的解释是，公司当时在电商上做的并不理想，线上价格混乱让线下经销商意见非常大。“新业务的开展一定是得罪人的，你要敢去担责；第二个，我有对线上电商的认知。”

有意思的是，父亲蒋建琪并没有出面直接说服她，而是派出了HR。但蒋晓莹明白，其中必有父亲的用意在。

最近，她发现公司的即饮产品物流成本偏高，导致线上销售算不过来帐。“我就不信了，人家在线纯卖（即饮品）是怎么卖的，我要去拜访学习一下！”蒋晓莹天性乐观，独立、要强，在业务中遇到不懂的事情，总要去找人“学一学，搞一搞”。

她是香飘飘的董事，也是这家企业董监高中年龄最小的一位。

“爸爸”去了零食店

在渠道上，2024年，蒋建琪关注到了零食量贩店的快速扩张，决定积极拥抱。

“我不是做流通，不是做渠道的，我是做产品的。产品是活的。我们永远记住一个原则，叫，人流的方向，就是我们奋斗的方向！”他说。

蒋建琪看到了零食店的快速扩张，但这是个全新的渠道。

“消费者从新的地方来了，”他说，“（零食店）追求性价比，我们不排斥，当然也要跟他们磨合。在公司内部要建立一些红线和标准。”

当下，零食量贩渠道已经完成了流量上的跑马圈地，开始需要利润，香飘飘便以定制化的方式与之合作。“定制化本质上是跟线下传统渠道的产品实现差异化。差异化了，就没有价格的比较。当然，这对我们企业也是一定的挑战。”蒋建琪说。

蒋建琪所谓的挑战，更多是指生产端从规模化向定制化的过程。原本单品走天下，用户喝什么，厂家说了算；现在用户喝什么，自己说了算。

按照财报估算，2024年，香飘飘冲泡类销量为3278.54万标箱，其中1标箱为30杯。若按365天满产生产，平均每天生产约9.0万标箱。这么大的单品产量，如何回应消费者日益分化多元的需求？

香飘飘想要用更多的产品去测试市场，就一定要在生产的柔性上去突破。

显然，这又是一场自我革命。

一个例子是香飘飘新推出的原叶现泡奶茶茶系列中的小奶杯，这个系列新品除了把茶粉变成了茶叶，还把奶粉优化成了口感更好的液体奶，装在一个封口的小塑料杯当中。在试产的时候，这种小奶杯前期的损耗率达到了20%。“大机器去试产的阶段，就会不可避免的产生一些损耗。”蒋建琪喝了口清茶。

“定制化产品，刚开始客户要的肯定量不大，都是1000、2000箱起步。但我开次机器，就得连续72小时生产，不然你的成本就会很高。你怎么弄？”

蒋建琪表示，香飘飘正在组建一个能够小规模生产的工厂，他管其叫中试工厂。为的就是“不要动不动一天出来个几万箱，你三五百箱也可以干，一两千箱也可以做，我先去测试一下。”

累，但不能停

“跟你（渠道）做，还是不做，不做可能后面就没得机会。干吧，成本很高。那么应对渠道的变化，我们的企业内部各方面都要因变而变，你不变怎么弄？”蒋建琪反问。

他是湖州人，香飘飘从湖州起家。湖州自古乃鱼米之乡，丝绸贸易发达，商业史上，“湖商”与“徽商”、“晋商”、“潮商”、“甬商”齐名。湖州人是颇有生意天赋的，而盖因当地自然条件的优渥，本地商人勤奋、上进，却没有那种为生存挣扎的苦大仇深。蒋建琪做生意，该刚的时候刚，该柔软的时候柔软，总之身段的弹性一直都保持的很好。

蒋建琪说，他的夫人也劝过他休息，他本人又没什么物质追求，本可卸甲归田，可为什么还在继续苦战一线，搞的那么累。

其实他不是没想过后退，甚至2024年初，他主动让出CEO的位置，给了职业经理人杨冬云，只是仅10个月，合作宣告结束。

“我在想，是不是我的思想太固化。”蒋建琪这样解释当年的让贤。

为了引入“金凤凰”，当年的他无论从股权激励上，还是空间上，及支持上，都给足了诚意。但这位CEO的理念，与原有团队无法兼容，一时团队动荡不断。分手是必然的。

如今，蒋建琪重回一线。他承认道路艰辛，但也要“找到那个前进的方向”。

这几年，消费品领域最大的变化，就是“卷”——新的产品、新的传播与销售渠道层出不穷。这极大的冲击了传统消费品牌。你当然可以诟病，这些传统消费品牌躺在功劳簿上不思创新，但这其实也与其渠道特性息息相关。

“我们那个年代，探测（新品），风险很大，反馈周期太长。我的产品要先卖给经销商，经销商再卖给终端，等终端反馈过来，一旦这个产品卖的不好，完蛋，一两个月、半年过去了。”蒋建琪说。

换个角度，一个大单品背后，是无数与之绑定的经销商的利益与饭碗，又不能不慎重。

截至2024年财报披露期末，香飘飘有1827个经销商。

新渠道的确短路了经销链条，但一个靠传统经销起家的品牌，你敢砸了所有人的饭碗么？

去年Q4，香飘飘痛下决心，把历史遗留的价盘（部分渠道低价串货）问题、经销商存货问题给处理了。“我们知道这个动作带来的短期业绩波动可能会被骂，但我们必须保证好经销商的长期利益和健康。”蒋晓莹说。

对于父亲的“累”，蒋晓莹这么理解。“他一直跟我说，你在成长的过程中，也要拉上陪伴你长大的这群人，就是这些经销商、供应商，一起继续成长。我们对于自己的生态圈，也是有责任的。要帮自己和他们找到新的出路。”